RESUMEN
“La eficacia de la palabra hablada”, dicen Ralph G. Nichols y Leonard A. Stevens, “depende no tanto de cómo hablen las personas sino principalmente de cómo escuchen”.
“He estado reconsiderando las cosas que salieron mal durante estos dos últimos años y súbitamente caí en la cuenta de que muchos de los problemas fueron resultado de que alguien no oyó o lo captó de una manera distorsionada”.
EL POTENCIAL NO UTILIZADO
Estas amplias pruebas nos llevaron a esta conclusión general: inmediatamente después de que la persona media ha escuchado a alguien, solamente recuerda algo así como la mitad de lo que ha oído, con independencia de lo cuidadosamente que ella pensara que estaba escuchando.
LAGUNA EN LA FORMACIÓN
Detrás de esta incapacidad generalizada para escuchar esta, en nuestra opinión, un importante descuido en nuestro sistema de enseñanza en las aulas.
Esto significa que en nuestras escuelas, donde poca atención se presta al elemento auditivo de la comunicación, la capacidad para leer se mejora continuamente mientras que la capacidad para escuchar, abandonada para que avance a trompicones por su cuenta, lo que realmente hace es degenerar. Como aceptable lector y mal escuchante, el alumno representativo obtiene su licenciatura y se incorpora a una sociedad donde hay muchas probabilidades de que tenga que escuchar tres veces más que lo que lea.
CAMINOS HACIA LA MEJORA
1. Potenciar la sensibilidad hacia los factores que afectan a la capacidad para escuchar.
2. Acrecentar la clase de experiencia auditiva que puede producir unos buenos hábitos de escucha.
LA PISTA PRINCIPAL Y LAS LATERALES
En realidad, la concentración al escuchar es más difícil. El problema viene dado, básicamente, por el hecho de que pensamos mucho más deprisa que hablamos. Esto significa que cuando escuchamos pedimos a nuestro cerebro que reciba las palabras a un régimen extremadamente lento en comparación con sus capacidades. Para decirlo de otra manera, podemos escuchar y todavía nos sobra tiempo para pensar.
El uso, bueno o malo, de este tiempo sobrante para pensar contiene la respuesta a lo bien que una persona se puede concentrar en la palabra hablada.
Caso del escuchante desencantado: A, el jefe, está hablando a B, el subordinado, de un nuevo programa cuya puesta en práctica está planificando la empresa. B es un mal escuchante. En este caso, trata de escuchar bien pero le resulta muy difícil concentrarse en lo que tiene que decirle A.
A empieza a hablar y B se lanza al proceso de escuchar, captando cada, palabra y frase que llega, a sus oídos. Pero inmediatamente B comprueba que, debido a lo despacio que habla A, él tiene tiempo para pensar en cosas distintas a la línea de pensamiento expresada de palabra. Subconscientemente, B decide intercalar unos pocos pensamientos de su propia cosecha entre los que le están exponiendo de palabra con tanta lentitud. Así las cosas, B se sitúa rápidamente en una pista lateral y piensa algo como esto: “¡Ah, sí! Antes de irme quiero comentar con A el enorme éxito de la reunión que convoqué ayer”. Entonces B vuelve a la línea de pensamiento hablado de A y escucha durante unas cuentas palabras más.
Hay mucho tiempo para que B vuelva a hacer lo que ha hecho ahora: apartarse de lo que oye y luego volver rápidamente. Por ello, persiste en pasarse a pistas laterales para seguir con sus propios pensamientos personales. En realidad, difícilmente puede evitarlo, porque a lo largo de los años se ha convertido en un arraigado hábito auditivo para él.
Pero, tarde o temprano, B se va a entretener demasiado tiempo en una de sus carrerillas por las pistas laterales de su pensamiento. Cuando vuelva a la pista principal, A se estará desplazando por delante de él. En este punto se hace más difícil para B comprender a A, sencillamente porque B se ha perdido una parte del mensaje oral de aquél. Las pistas laterales del pensamiento de B se hacen más tentadoras que nunca y éste se pasa a varias de ellas. Lentamente va perdiendo cada vez un poco más de lo que A tiene que decirle.
Cuando A termina de hablar, se puede decir con toda seguridad que B habrá recibido y comprendido menos de la mitad de lo que se le dijo.
REGLAS PARA UNA BUENA RECEPCIÓN
Encontramos que los buenos escuchantes se ocupan con regularidad en cuatro actividades mentales, relacionadas cada una de ellas con el discurso oral y que tienen lugar al mismo tiempo que ese discurso oral. Estas cuatro actividades mentales están claramente coordinadas cuando la escucha se produce de una manera óptima. Suelen orientar una cantidad máxima de pensamiento al mensaje que reciben y dejan una cantidad mínima de tiempo para las desviaciones por pistas laterales que se apartan del pensamiento del hablante. He aquí los cuatro procesos:
1. El escuchante piensa por delante del hablante, tratando de prever a lo que lleva el discurso oral y las conclusiones que se sacarán de las palabras pronunciadas en ese momento.
2. El escuchante sopesa las evidencias aportadas por el hablante en apoyo de los puntos que expone. “¿Son válidas estas evidencias?”, se pregunta a sí mismo el escuchante. “¿Son éstas la totalidad de las evidencias que requiero?
3. Periódicamente el escuchante revisa y resume mentalmente los puntos de la charla que se han completado hasta entonces.
4. A lo largo de la charla, el escuchante “escucha entre líneas” en busca de significados que no se hayan puesto explícita y necesariamente en las palabras habladas. Presta atención a la comunicación no verbal (expresiones fáciles, gestos, tono de la voz) para ver si añade significado a la palabra hablada. Se pregunta a sí mismo, “¿Está el hablante eludiendo deliberadamente alguna faceta del asunto? ¿Por qué lo hace?”.
A LA ESCUCHA EN POS DE IDEAS
Otro factor que afecta a la capacidad de escucha se refiere a la construcción de los pensamientos comunicados por vía oral una vez que han sido recibidos por el escuchante. A modo de ilustración.
Los periódicos informaron no hace mucho de que una iglesia había sido desmantelada en Europa y enviada piedra a piedra a América, donde se reconstruyó con su forma original. El traslado de la iglesia es análogo a lo que sucede cuando una persona habla y es comprendida por un escuchante. El hablante tiene un pensamiento. Para transmitirlo, lo despieza en palabras. Las palabras, enviadas a través del aire al escuchante, deben ser reordenadas mentalmente para dar forma al pensamiento original, si han de ser plenamente comprendidas. Pero la mayoría de las personas no saben lo que han de escuchar y no pueden reconstruir el pensamiento.
Cuando las personas conversan, desean hacerlo con escuchantes que comprendan sus ideas. Los hechos son útiles más que nada para dar forma a las ideas. Captar las ideas, según hemos comprobado, es la técnica en la que se centra el buen escuchante. Recuerda los hechos solamente durante el tiempo necesario para comprender las ideas que se forman a base de ellos. Pero luego, casi milagrosamente, captar una idea ayudará al escuchante a recordar los hechos que la respaldan con mayor eficacia que la persona que sólo va en pos de los hechos. Esta habilidad para la escucha es una de las que se pueden aprender, una en la que las personas pueden adquirir experiencia que les lleve a una mejor comunicación auditiva.
FILTROS EMOCIONALES
En sentido figurado, pulsamos el mando a distancia y mentalmente desconectamos lo que queremos oír. O, por otra parte, cuando alguien dice aquello que precisamente queremos oír, abrimos de par en par nuestros conductos auditivos y aceptamos todo: verdades, medias verdades o embustes.
Si oímos algo que va en contra de nuestros más arraigados prejuicios, nociones, convicciones, costumbres o complejos, nuestro cerebro se puede sentir excesivamente estimulado y no en una dirección que apunte hacia una buena escucha. Mentalmente planificamos una refutación de lo que oímos, formulamos una pregunta destinada a poner en apuros al hablante o, tal vez, nos limitemos a ocuparnos en pensamientos que respalden nuestros propios sentimientos sobre el asunto que tenemos entre manos.
Cuando las emociones hacen que escuchar sea demasiado fácil, normalmente se debe a haber oído algo que respalda lo más arraigados sentimientos internos que albergamos. Formulamos pocas preguntas respecto a lo que oímos; nuestras facultades críticas quedan fuera de servicio ante el empuje de nuestras emociones. Es bueno oír a alguien más expresar esos pensamientos, por lo que perezosamente disfrutamos de toda la experiencia.
Oiga a la persona que tiene frente a usted.
1. Absténgase de evaluaciones. El principal objeto mientras se escucha es comprender cada punto de los expuestos por el hablante. Los juicios y las decisiones se deben reservar hasta que el hablante haya terminado. En ese momento, y sólo entonces, revise sus principales ideas y evalúelas.
2. Busque evidencias negativas. Rara vez emprendemos una búsqueda de pruebas que estamos equivocados. Si nos acostumbramos a buscar las ideas que podrían demostrar que estamos equivocados, así como aquellas que podrían demostrar que estamos en lo cierto, correremos menos riesgo de perdernos lo que las personas nos quieran decir.
VENTAJAS EN LA EMPRESA
¿Cuáles son algunos de los problemas específicos que puede resolver una buena escucha?
MENOS PAPELEO
Una gran cantidad de comunicaciones ha de quedar registrada, pero la presión a favor de la escritura se suele ejercer en demasía. El más pequeño detalle pasa a las páginas de un escrito (envíalo por e-mail). El papeleo se amontona cada vez más y causa una parte del embrollo que llamamos burocracia. Muchas veces sería aconsejable escribir menos y hablar más, si pudiéramos planificar una buena escucha.
Y lo que tal vez sea más importante de todo, se da la característica del tira y afloja propia de la comunicación oral. Si el escuchante no comprende un mensaje, tiene la oportunidad de aclarar las cosas allí y entonces.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Quizá la vía ascendente más evidente de todas sea la cadena humana de las personas que hablan con otras personas: el hombre que trabaja en la máquina habla a su capataz, el capataz habla a su inspector, el inspector a su jefe y así, pasando de persona a persona, la información acaba por llegar a la cúspide.
Esta cadena de comunicación tiene potencial, pero rara vez da buenos resultados porque está repleta de escuchantes deficientes.
RELACIONES HUMANAS
Las personas en todas las fases de las empresas necesitan sentirse libres para hablar a sus superiores y saber que se atenderá con comprensión. Pero son demasiados los superiores que se niegan a escuchar, a pesar de manifestar que sus puertas están abiertas siempre. Sus subordinados, en vista de esta negativa, no se sienten libres para decir lo que quieren decir. Como resultado de todo ello, los subordinados se distancian cada vez más de sus superiores. Dejan de hablar de problemas importantes que se deberían airear por el bien de ambas partes. Cuando tales problemas no se sacan a la luz, suelen transformarse en monstruos irreales que retornan una y otra vez para atormentar al superior que no quiso escuchar.
Escucha no dirigente. Por encima de todo, durante un discurso oral, el oyente se abstiene de trasladar sus propios pensamientos a la persona que habla o de indicar su desagrado o desaprobación mediante gestos o expresiones de cualquier otro tipo; solamente habla por pedir aclaraciones.
Escuchar de manera no dirigente y sin replicar requiere más dominio de uno mismo del que la mayoría de nosotros puede ejercer. Pero cuando se puede aplicar una escucha no dirigente, los resultados justifican normalmente el esfuerzo.
Escuchar es sólo una fase de las relaciones humanas, escuchar no resolverá por sí mismo ningún problema grave. Sin embargo, una mejor escucha puede llevar a una reducción de las fricciones humanas que perturban hoy en día a muchas empresas.
ESCUCHAR PARA VENDER
En otras palabras, la escucha del vendedor pasa a ser una forma de investigación puntual del cliente que puede ponerse inmediatamente en práctica al formular cualquier conversación de ventas.
EN CONFERENCIA
Los asuntos más importantes en la empresa se despachan en torno a las mesas de conferencia. “Ante todo y sobre todo, usted tiene que aprender a escuchar en una conferencia”.
Las personas se reúnen para aportar sus diferentes puntos de vista, conocimientos y experiencias a miembros del grupo, que luego busca lo mejor de todos los participantes en la conferencia para resolver un problema común.
Una mayor y mejor escucha en cualquier conferencia es seguro que facilitará el intercambio de ideas que tanto importa para el éxito de una reunión. También ofrece muchas otras ventajas; por ejemplo, cuando los participantes hacen un buen trabajo de escucha, hay muchas más probabilidades de que su conferencia se mantenga centrada en el problema que tenga entre manos y muchas menos de que se vaya por las ramas sin provecho de nadie.
Los primeros pasos hacia una mejor escucha en una conferencia puede darlos el líder del grupo. Solamente con que haga una afirmación de apertura llamando la atención sobre la importancia de la buena escucha, es muy probable que aumente la respuesta auditiva de los participantes. Y si el propio líder hace un buen trabajo de escucha, habrá muchas probabilidades de que lo imiten los otros integrantes del grupo.
Artículo tomado de Ralph G. Nichols y Leonard A. Stevens.
